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已上线更新于 2026年8月26日
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10 分钟阅读48 分钟实践
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01
你是屿动健身运营中台的席迢。事情的起点是 2026 年 7 月 22 日周会上的一句话：
鄢牧（总经理）： 「上周我去看了两家同行，人家都有积分体系。别人家都有积分，我们也搞一个。」 「先做起来再说，这个东西是标配了。席迢你出个方案。」
这个议题在会上一共讨论了 2 分 40 秒。没有目标，没有预算，没有交付时间。
接下来两周，需求从四面八方涌过来，一共 18 条：
而 8 月 3 日周会上，老板又说了一句：「这个事要快，别拖到年底。」市场部当场接了一句"我们 9 月开学季想用上"——老板没回应，直接进了下一个议题。
你现在要出方案。但你手上这堆东西，互相打架：
这就是今天要解决的痛点：不是"需求太少写不出方案"，而是"需求来自五个方向、彼此冲突、而最有权力的那句话最模糊——你直接动笔写，写出来的一定是错的"。
处理这个需求的关键动作只有两个：先把各方目标的冲突摆到桌面上，再在硬约束里给出两档可选方案——而不是自己替老板选一个。
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已完成 0 / 7
STEP 01
约 6 分钟
18 条里有重复的（几个店长说的是同一件事）、有伪需求（要的东西公司已经有了）、还有权重最高但最不正式的——老板那两句口头提及。规范禁止第 4 条写得很清楚：「不得把口头提及当作正式需求——须注明来源与正式程度。」先分级，后面才知道哪些必须满足、哪些只是建议。
生成需求归集与正式程度表，先不要做任何方案设计。
复制的是完整多行原文
这是两周内收集的 18 条零散需求和相关周会纪要。请只做归集与分级，**先不要设计方案，也不要判断可行性**：
①把内容相同或高度相近的需求**合并**，说明合并了哪几条；
②每件事标注：提出方、**提出渠道**、**是否为正式需求**（书面提出 vs 口头提及）；
③找出**已经有现成解决方案、不需要新建的需求**（即伪需求），说明依据；
④单独标出**由决策者本人提出的**，并注明其正式程度；
⑤给出归集后共几件事。
不要给任何需求排优先级——那是后面的事。一张归集表。18 条 → 不到 10 件事，其中 1 件是伪需求，2 件来自权重最高但最不正式的来源。
STEP 02
约 8 分钟
规范第三节说得很直接：「一个项目只能有一个主要目标」「试图同时满足所有目标的方案，通常一个也满足不了」。而这个项目有三个部门各要一个目标，且它们之间不只是优先级问题，是真的互斥——会员部原话就点破了这一点。这一步的产出不是调和，是把冲突呈现清楚。
生成利益相关方目标表，标出冲突点，先不要选目标。
复制的是完整多行原文
这是五方的访谈记录。请做利益相关方分析，**不要替我选定主要目标**：
①逐方列出：他要什么（**用他自己的话**）、为什么要、他认为的成功标准；
②找出**目标之间的冲突**，每处冲突写明：冲突双方、冲突在什么资源或规则上、**能否同时实现**；
③对不能同时实现的，说明**为什么在结构上互斥**，不要用"需要平衡"这类含糊说法；
④指出有没有哪一方明确表达过**对另一方诉求的反对**，引用原话；
⑤按规范第三节，把"**选哪个作为主要目标**"列为需决策者拍板的事项。
请注意：不要因为某一方声音大就把他的目标当成全公司的目标。一张目标冲突表。结论很清楚：这三个目标不是"都要兼顾"的问题，是"积分规则只能有一套"的问题。
STEP 03
约 8 分钟
规范第五节要求："遇到硬约束与期望冲突时，必须明确指出'这件事做不到'，不得含糊表述为'我们将努力争取'。" 而本项目里，市场部期望的 9 月开学季，在时间上物理不可能。这类事必须现在就说清楚，越晚说代价越大。
生成约束清单，区分硬软，硬约束逐条给依据。
复制的是完整多行原文
请梳理本项目的约束条件：
①逐条列出约束，判定为**硬约束**（技术不可能 / 法规不允许 / 时间物理来不及 / 财务不可接受）还是**软约束**（偏好、习惯、期望）；
②每条硬约束给出**依据出处**（哪份材料、哪句话）；
③**特别核算时间**：把市场部期望的上线时间与 IT 给出的排期做对照，**算出最早可能的上线时间**，明确回答期望能否达成；
④列出**技术上不可实现**的需求，说明它们必须从方案中移除；
⑤对硬约束与各方期望冲突的地方，用明确语言写出"**做不到**"，不要写成"将努力协调"。
不要假设任何硬约束会松动。一张约束清单。最重要的一条：9 月开学季做不到，这句话必须现在写进方案，不能等到 10 月再说。
STEP 04
约 6 分钟
规范第六节："不得用假设填补缺口后当成已知条件继续往下写。" 而这个项目有一个巨大的缺口——预算。财务原话是"没有人问过我这件事，目前没有立项，也没有预算科目"。没有预算，两档方案的投入量级就无法定；但这不是你能决定的，只能列出来问。
生成信息缺口清单，写明谁能答、什么时候要。
复制的是完整多行原文
请列出本方案依赖但目前未知的信息：
①逐条写明：**缺什么、为什么它影响方案、谁能回答、什么时候之前必须答复**；
②特别检查这几项是否有明确答案：**主要目标、预算上限、交付时间、是否必须赶某个节点**；
③对每个缺口，说明**如果拿不到答复，方案将如何处理**（给默认假设并标明，还是无法推进）；
④按规范第六节，**不要用假设填补缺口后继续往下写**——请明确标注哪些部分是悬空的；
⑤结合 8 月 20 日需求冻结的截止时间，给出**每个缺口的最晚答复时间**。
不要替决策者回答任何一个缺口。一份缺口清单。四个关键缺口里有三个只有老板能答——而离需求冻结只剩不到两周。
STEP 05
约 9 分钟
前四步把"能做什么"的边界划清楚了，现在才能设计。规范第四节解释了为什么必须两档：「在目标未定、预算未定的情况下，给一个方案等于替决策者做了两次决定。」两档的作用是把选择权交还给决策者，同时把代价说清楚。
生成 A 档（最小可行）与 B 档（完整）两个方案。
复制的是完整多行原文
请在已确认的硬约束内，设计**两档**方案（**不要三档以上**）：
**A 档（最小可行）**：在硬约束内能最快落地的最小范围；
**B 档（完整）**：覆盖更多目标的完整范围。
每档必须给出：
①**范围**（做什么、不做什么）；②**最早上线时间**（依据 IT 排期算，写出算式）；
③**投入量级**（开发周期 + 需协调的部门，无预算数字时给量级说明）；
④**主要风险**；⑤**放弃了什么**——这一项必须写，且要具体到哪一方的哪个目标；
⑥该档**更适合哪一个主要目标**。
硬性要求：两档都必须在硬约束内；**不得包含技术上不可实现的内容**；不得假设需求冻结日期会推迟。
请特别处理 IT 建议的分期上线方案，并说明它的代价。两档方案。每一档都清清楚楚写着它放弃了谁的目标——这才是让人能做决定的方案。
STEP 06
约 6 分钟
规范禁止第 1 条：「不得替决策者选定目标。」前面几步已经把冲突、约束、缺口都摊开了，现在要做的是把它们转成一组"选 A 还是选 B"的问题，而不是替他选好。每个问题都要附上选错的代价。
生成待决策事项清单，每项含选项与后果差异。
复制的是完整多行原文
请把需要决策者拍板的事项整理成清单，每项包含：
①**决策问题**（用一句话问清楚）；②**可选项**（2–3 个）；③**每个选项的直接后果**；
④**不同选项之间的代价差异**（时间、投入、放弃了谁的目标）；⑤**最晚决策时间**（对照 8 月 20 日需求冻结）。
至少覆盖：**主要目标选哪个**、**选 A 档还是 B 档**、**预算量级**、**是否接受赶不上 9 月开学季**。
硬性要求：**不要给出你的推荐**，也不要用"建议优先考虑"这类暗示；
每个选项都要中立呈现，让决策者自己权衡。
最后单独说明：**如果 8 月 20 日前拿不到这些决策，会发生什么。**一份待决策清单。注意检查有没有混进"建议采用 B 档"这类话——一旦出现，这一步就白做了。
STEP 07
约 5 分钟
六步的产出已经齐了，按规范第二节的六部分结构合成。衡量标准只有一条：规范第一节写的"让看的人在 15 分钟内知道有哪几种做法、各自代价是什么、我需要拍板什么"。
输出方案，并把流程抽成模板。
复制的是完整多行原文
请按规范第二节的六部分结构合成方案：
①**利益相关方与各自目标**（含冲突）；②**约束条件**（区分硬软）；③**信息缺口**（缺什么、谁答、何时）；
④**两档方案**；⑤**需要决策者拍板的事项**；⑥**下一步与时间安排**。
硬性要求：
①**不替决策者选定目标，不给推荐**；②硬约束内不做承诺，做不到的明确写做不到；
③不把某一方的诉求当成全公司目标；④**口头提及须注明正式程度**；
⑤所有依赖未知信息的部分**显式标出**，不得用假设填补；
⑥篇幅控制在决策者 15 分钟内能读完。
最后把本流程抽成**《零散需求转方案提示词模板》**：保留方法与分步提示词，去掉本次的公司、人名、系统与具体数字，保留'先归集分级''冲突要摆出来不要调和''硬约束不得假设松动''缺口不得用假设填补''给两档不给推荐'五条纪律。一份六部分方案 + 一份模板。把它交给一个不了解背景的人，他应该能在 15 分钟内说出：这个项目现在卡在哪、要老板定什么。
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已核对 0 / 10
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暂时不打开参考成果，能保留定位误区和预测结果的练习价值。完成教程后再解锁，用它校准你的结果，而不是照抄过程。
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看看别人照着教程做出了什么，也欢迎把你的结果留给后来的人。
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